访德国SEW-传动设备(苏州)有限公司总经理武玉会

苏州SEW工厂运转起来后，武玉会长长地舒了一口气。“该是开始告别‘一个人的工厂’的时候了。”现在他要做的，就是如何摆脱凡事亲历亲为的状态，让自己渐渐“清闲”起来，在最短时间内完成自己从监工到顾问，从管理者到领导者的角色转换。

对于SEW(苏州)来说，武玉会对公司的“第一推动”远不止于他创立了这家公司，让机器在新建的厂房里运转起来。他的“第一推动”更表现在他将建立了一整套游戏规则，并把这套规则植入员工的内心，让上上下下的员工按这套规则将公司的业务稳定有序地运转起来。

德国SEW-传动设备公司是专业生产电动机、减速机和变频控制设备并销售量保持第一的跨国性集团。中国是SEW在全球8个制造中心之一。2001年11月，武玉会只身一人从SEW(天津)来到苏州，在苏州半年多的时间内，他完成了从买地、建厂房到引进设备全过程，2002年7月，SEW(苏州)正式投产运营，负责SEW在中国南部业务的发展。

SEW(苏州)建成投产才刚刚一年的时候，在SEW全球公司中创造了多个第一：操作流程最合理的工厂、拿到亚洲最大的订单、全球销售增长最快的工厂等等。取得这样的成长业绩，最让SEW总部赞许的是，苏州公司高效的学习型团队和内部清晰的管理流程。做员工的导师在很多人看来，武玉会是一个能独当一面并且喜欢独当一面的人。有人说，他自告奋勇到苏州办厂，就是想尝一尝“白手起家”的滋味。自从买完地，他就扎在这块地上。破土动工前地上的每一道线，厂房建成后摆放机器前的每一道线，甚至连厂房墙脚外的鹅卵石，都是他一手策划的。然而，说到这些的时候，武玉会脸上没有自豪的神情，反而露出几分无奈，因为当时没有人能帮他。工厂的基础建设是百年大计，稍有不慎，就贻害无穷。厂房建好，设备到位，人员招聘完之后，武玉会长长地舒了一口气。“该是开始告别‘一个人的工厂’的时候了。”

现在他要做的，就是如何摆脱凡事亲历亲为的状态，让自己渐渐“清闲”起来，在最短时间内完成自己从监工到顾问，从管理者到领导者的角色转换。他知道，无论他怎样扮演自己的角色，在员工眼里，他都是领导者，而领导者是确立规则的。如果继续“事必躬亲”，那么他就在向员工确立“凡事不用你们操心，听我的就行”的游戏规则。一旦这个游戏规则确定下来，领导者就把自己变成了一颗棋子(虽然是一颗至高无上的棋子)，而不是下棋的人。一个健康的企业，就该是君逸臣劳而不是君劳臣逸。随着企业业务的快速成长，一方面自己觉得越来越力不从心，另一方面由于自己领导者与管理者角色的错误，在陷入繁重的事务中不能自拔，企业的武玉会一直希望自己能成为一名桃李满天下的教师。现在他明白，要当好一个企业的领导，也应该成为一名好的教师或教练——让员工成为明星，而不是自己披卦上阵去当明星。在他看来，授权最重要的原则是：有效的授权必须以有效的培训为基础，培训本身就是授权。作为一个领导者，武玉会像一名教师对待学生一样地对待自己的员工，在员工面前尽可能保持教师心态。这一点，从他刚组建团队的时候就打下了伏笔：像招收学生一样地招聘员工。他招聘员工时不仅仅看学历、专业和相关工作背景，最看重的是应聘者的学习心态和能力。“剩下的我可以慢慢教。教不是灌输，教是把概念给他们，然后给创造机会让他们去锻炼，学习，提高。”在一个企业刚刚成立，员工在方方面面都不熟悉的情况下，领导者保持什么样的心态？武玉会的做法是，凡事不急不缓，努力保持冷静的头脑。“面对本来就不够自信的新人，领导者不保持平和，这些新人本来会的东西都有可能发挥不出来。领导者的职责不是发号施令，而是培养一个向着一个方向走的学习型团队。”“因材施教”武玉会授权的第二条原则是：授权的额度要与团队综合实力高低保持比例，不要让一个一年级的学生去做三年级的题，也不要让一个员工总是做同一个年级的题，当他们“做错题”的时候，指责起不到多大的作用，重要的是让他知道为什么会做错。他对于下属的授权是根据不同的岗位职责和个人能力水平来决定的。比如对销售人员来说，在公司培养一个月之后，1000元以下的单子可以自己做决定，无须请示。三个月的时候，他把3万元以下的单子交给一线销售员。半年的时候，1工厂刚刚成立的时候，他放手让一个没有任何采购经验的小姑娘去为公司采购合适的家具。他耐心的教她原则：比如怎么样让这些卖家具的人互相去竞争；要有耐心，如果着急买一样东西，最后要么买得贵，要么质量差；可以先和一家谈一个阶段，耗一段时间，然后再去谈等等。

武玉会来苏州之前一直负责SEW(天津)在全国的采购，这样的项目他亲自做也许只需要一个月的时间。为了培养一个人，他给这个员工半年的时间去采购。每做一步，他都给她总结：这一步应该学到什么，下一步应该去做什么。结果，这个员工最后做了一个非常好的项目。如果再接到下一个采购的工作，她也会基本知道怎么去做了。在后来的工作中，这个员工表现出了一个成熟采购人员的素质。向员工传授气度和胸怀

武玉会授权的第三条原则是：不仅要向员工传授做事的知识，而且要向员工传授做人的气度和胸怀。销售对于这样的企业来讲是最重要的部门。所以，对销售工程师的培养，是武玉会一直关注的事情。SEW(苏州)向自己的销售工程师灌输一个概念：客户是自家人。在整个与客户交流的过程中，都要放下自己的身价，以情动人。武玉会时常告诉他的员工，销售的最高的境界，就是与客户达到相互欣赏的程度。越是欣赏，合作越是公平。相互欣赏意味着可以坐在一起像朋友一样谈天说地，至于产品的价格都是最后的水到渠成的事情。在合作的过程中，让客户感觉痛快。而这些能否顺利进行，与销售工程师本身的素养是密切相关的。

在招聘的时候，SEW对销售人员有一个不成文的要求：貌似忠厚。首先要在第一印象上给客户以忠实可靠之感。其次这种外在的“忠厚”，不是绝对意义上的忠厚，也不是愚笨，而是“大智若愚”。在忠厚的外表下面，还要有机智的应变能力，清晰的大脑，随时清楚你和客户的底线和所有可以调度的原则。

武玉会自己就是这方面的表率，他谈订单，会让客户说出所有的需求，谈到最后，经常会让客户自己来定价。他说，只要客户觉得你有好的产品，他一定能给你一个合适的价格。但是你要把这种“自家人”的成就感最后给客户。与客户谈判，不等于是软磨硬泡，武玉会谈订单一向是速战速决，三五分钟搞定。他喜欢与客户在谈完单子之后把酒言欢成为朋友。或者给他订单的人就是他经常聊天的朋友。如果一个客户在你最初接触的时候就有强烈的抵触感，不论他的单有多大，你都不如换另一个同事去谈。

放长线但要紧握鱼竿武玉会的女儿不到两岁的时候就能熟练地用筷子自己吃饭了。武玉会说，这也是他有效授权的结果。刚开始的时候，他把筷子摆在面前，告诉她：“怎么吃都可以，只要你能吃进去。”不到两岁的女儿看看爸爸，看看妈妈，没帮她，那就自己尝试着用筷子吃饭。饭撒得到处都是，他们没有因此而失望。渐渐地，桌子上的饭粒越来越少。公司经过一年的时间以后，武玉会就已经从运动员“升级”为“教练员”了。

现在的武玉会非常清闲，“即使有几个星期不在，工厂正常的运转一点问题都没有。”这是善用授权之道的结果。就像要求小女儿自己动手吃饭一样，武玉会在企业里很清楚地告诉每一个人，面对一个问题的时候，可以想尽各种办法去解决。所有的人都不能老是指望经理为他们解决所有的问题，而是要直接面对自己的问题，并且有权力作出适当的决定解决掉这些问题。当然在这个过程中，一线销售工程师可以调动包括总经理在内的任何人，只要他们觉得对解决问题有帮助。所

有的人也会在接到“求援”的第一时间给出答案。武玉会授权的最后一条原则是：放长线才可以钓大鱼，但一定要握紧鱼竿。在授权的过程中如果只授予权力，而没有采用适当控制体系，结果将是一片混乱。授权者对于被授权者负有指挥监督之权，被授权者对授权者有报告和完成任务的责任。这是武玉会授权的“底线”。

去拿单子，但是他的手机会24小时开着，如果有谁遇到什么样的问题解决不了，他会随时给他们一些引导。

授权的过程是一种内部激励过程。它让员工在被授权的过程中，通过直接获得有价值的经历来产生工作动力和满意感

，而并不是只强调管理者如何“授权”员工。对于SEW(苏州)来说，武玉会对公司的“第一推动力”远不止于他创立了这

家公司，让机器在新建的厂房里运转起来。他的“第一推动力”更表现在他将建立了一整套游戏规则，并把这套规则植入员工的内心，让上上下下的员工按这套规则将公司的业务稳定有序地运转起来。这支新的团队，他们将是SEW未来的“传动系统”。

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